Nel 2014 Tesla inizia a distribuire in tutto il mondo la sua Model S e rende pubblici i suoi brevetti. In una delle interviste rilasciate quell’anno, Elon Musk spiega quanto sia complesso creare nuovi modelli di business.
Dice: “Per creare una nuova impresa bisogna avere una soglia del dolore molto alta. E’ come masticare vetro mentre si trattiene il respiro sott’acqua”.
Al di là della colorita metafora, il concetto è chiaro: creare nuovi modelli di business è molto complesso. Lo è per un gruppo di persone che possono muoversi agilmente, come le startup, e a maggior ragione lo è per le grandi aziende. Queste infatti sono chiamate a svolgere un duplice lavoro: da un lato devono amministrare e far crescere il business corrente, e dall’altro sono chiamate a generare nuova crescita.
Rispetto alle startup inoltre, una grande azienda ha degli ostacoli aggiuntivi, che complicano ulteriormente lo scenario.
Le sfide da affrontare
Sfida #1. La mancanza di dati storici
Innanzitutto, le innovazioni di solito non dispongono di dati storici. Quando si tratta di prodotti nuovi o basati su tecnologie che non sono ancora diffuse sul mercato, i dati storici non esistono. La difficoltà in questo caso è che "è difficile trovare informazioni (insights) sul mercato per mercati che non esistono".
Questo è uno svantaggio particolare per le grande aziende che sono abituate - a differenza delle startup - ad appoggiarsi sui dati del passato per prendere delle decisioni strategiche.
Inoltre, anche le previsioni finanziarie sono inaffidabili. Grandi errori in questo ambito sono molto frequenti, al punto che è opportuno considerare i numeri finanziari della fase iniziale come SWAG, abbreviazione di "scientific wild-assed guesses" che possiamo tradurre in “ipotesi scientifiche e selvagge”.
Sfida #2. La necessità di pensare in modo non convenzionale
In secondo luogo, l'innovazione richiede idee nuove e le nuove idee richiedono anticonformisti. Abbiamo sentito troppe storie di leader intrappolati dal pensiero convenzionale: la diffidenza di Microsoft nei confronti del software open source, la riluttanza di Polaroid nelle fotocamere digitali, la riluttanza di GM e Ford ad abbracciare le auto ibride, l'avversione delle società dei media per i blog e così via.
Un certo grado di pensiero non convenzionale è essenziale per le nuove imprese, ma spesso molte idee radicali sono sciocche o infondate. La maggior parte dei non conformisti, purtroppo, non può dire la differenza tra idee buone e cattive.
“C’è solo una linea sottile tra imprenditorialità e insubordinazione”
Sfida #3. La scarsa corrispondenza tra nuove imprese e vecchi sistemi
Ciò è particolarmente vero per i sistemi di budgeting e gestione delle risorse umane.
I sistemi di budget aziendali favoriscono le attività consolidate perché gli investimenti incrementali di solito forniscono maggiori ritorni finanziari quando vengono investiti in mercati noti piuttosto che in quelli sconosciuti.
Le nuove imprese sono quindi difficili da finanziare per lunghi periodi e, in tempi di austerità, sono le prime a dover affrontare tagli ai finanziamenti.
Allo stesso modo, quando le aziende progettano sistemi di sviluppo delle risorse umane per i dirigenti, lo fanno per amplificare le loro capacità di gestione dell’operatività, e non di gestione dell’incertezza.
Tutto questo rischia di compromettere la sostenibilità della funzione innovazione nel medio/lungo periodo. E con essa la capacità di sviluppo sia dell’azienda che della carriera dei manager dell’innovazione.
Il piano che funzionava una volta (e che non funziona più)
Molti dei manager con cui parliamo sono consapevoli che in realtà, nelle aziende, si è sempre fatta innovazione.
Dopotutto intere Business Unit, come ad esempio la Ricerca e Sviluppo ed il marketing strategico, si occupano di creare e di lanciare nuovi prodotti sul mercato.
Ad essere cambiati radicalmente però, sono due fattori esterni:
l’aumento della velocità con la quale cambiano i bisogni dei clienti, e
l’abbassamento della soglia di ingresso in nuovo mercato.
Insomma: tutto cambia rapidamente e chiunque può fornire una soluzione migliore di quella attuale.
Con queste premesse, i prodotti diventano obsoleti molto in fretta, ed il sistema di innovazione basato sulle ricerche di mercato e sul lavoro dell’R&D non riesce a tenere il passo.
La soluzione (in teoria)
La soluzione, in teoria, è molto semplice. Le aziende devono investire nella validazione di nuovi modelli di business. Devono cioè individuare un segmento di mercato che è insoddisfatto delle soluzioni attuali, ed iniziare un dialogo con le persone che appartengono a questo segmento per capire a fondo i loro bisogni e progettare insieme a loro una soluzione efficace.
Questo sposta il centro della ricerca fuori dall’azienda e lo mette direttamente nel mercato.
Inoltre, le aziende sono chiamate ad utilizzare un metodo scientifico per la validazione dei nuovi modelli di business. Solo così infatti possono acquisire nuove certezze, e prendere decisioni basate sulla realtà del mercato e non sulla interpretazione personale.
La soluzione (in pratica)
I modi in cui una grande azienda oggi può validare nuovi modelli di business in modo scientifico sono quattro. Vediamoli insieme.
Business Model Validation as a service
Il metodo più veloce per ottenere degli insight dal mercato è quello di affidarsi degli esperti.
Ci sono diversi studi di consulenza che si occupano di questo, e chi scrive fa parte di uno di questi, Zest Innovation.
Normalmente viene messo a disposizione dell’azienda un team di persone che, nel giro di alcune settimane, è in grado di formulare una ipotesi e verificarne la fondatezza tramite delle interviste qualitative di Customer Discovery.
A seconda delle esigenze, il lavoro può terminare con la consegna delle ricerche o proseguire nelle fasi successive di validazione dell’offerta e di validazione della soluzione. Volendo l’azienda può essere accompagnata passo-passo alla realizzazione di un prodotto o di un servizio che ha delle reali possibilità di successo.
Uno svantaggio di questa soluzione, è che le persone interne all’azienda non riescono ad acquisire sul campo le capacità necessarie a compiere il lavoro di validazione di un modello di business. Questo, di fatto, costringe l’azienda a rivolgersi nuovamente a dei fornitori esterni quando avrà la necessità di lavorare ad un nuovo progetto.
Business Model Validation Coaching
Le aziende che invece, oltre ad ottenere un nuovo modello di business, voglio fare acquisire ai propri dipendenti nuove competenze, possono affidarsi al Business Model Validation Coaching.
Consiste nell’affidare la validazione ad un team interno, al quale vengono affiancati degli Innovation Coach esterni.
Il processo e le metriche di avanzamento dei lavori resteranno le stesse, ma ad effettuare gli incontri con il mercato e a sviluppare le ipotesi sarà un gruppo formato da dipendenti dell’azienda. A guidare i loro passi in questo caso sarà un Innovation Coach, che ha l’esperienza e la conoscenza delle metodologie e del processo che a loro manca.
In questo modo la velocità dei lavori sarà limitata dalla capacità di apprendimento del team, ma l’azienda acquisirà una skill fondamentale: quella di saper creare dei prodotti che hanno maggiore possibilità di successo.
Inoltre il budget da destinare ai consulenti esterni sarà ridotto, rispetto alla Business Model Validation as a service
Corporate Intrapreneurship Program
C’è però un altro modo per ottenere sia un nuovo modello di business che l’acquisizione di nuove competenze. Consiste nel mettere a disposizione dei dipendenti un programma di Corporate Intrapreneurship.
E’ una operazione più impegnativa, ma molto più ambiziosa, perché ha lo scopo non soltanto di validare diversi modelli di business, ma anche quello di ingaggiare i dipendenti dell’azienda in un eccitante percorso di formazione.
Un Corporate Intrapreneurship Program deve essere visto come un investimento a medio termine, capace di avere un grande impatto sull’azienda. E’ una operazione capace di creare una cultura dell’innovazione in azienda.
Un Corporate Intrapreneurship Program non è una soluzione una tantum. Quando un'organizzazione decide di fare il salto per abbracciarla pienamente e attuarla, deve pensare di farlo per un lungo periodo di tempo. I leader che guideranno l’azienda in questo processo saranno riconosciuti come quelli che l’hanno salvata, che hanno creato il futuro dell’azienda stessa, dotandola di un DNA che contiene il seme della propria trasformazione continua. Questo DNA fa la differenza tra un’azienda ‘usa e getta’ e un’azienda di successo.
Partecipazione/Acquisizione di una startup
Una quarta soluzione è quella di affidare a una startup il lavoro di validazione. In questo caso si scommette su un team esterno all’azienda, ritenendolo più idoneo ad esplorare le nuove possibilità offerte dal mercato.
I rapporti fra azienda e startup possono essere di diverso tipo, più o meno vincolanti per una o per l’altra parte, ma la scommessa è fatta di comune accordo. Nel caso di vittoria - ovvero di “fit” fra il prodotto offerto dalla startup ed il mercato di comune interesse - non solo verrà validato un nuovo modello di business, ma l’azienda si ritroverà probabilmente molto avanti nel processo di Customer Development.
I numerosi casi in cui questo non è avvenuto, ci hanno però insegnato che troppo spesso le aziende scelgono di investire in startup che si affidano al talento imprenditoriale dei founders, ma che non hanno la capacità di validare un modello di business in maniera scientifica.
Se è vero che il talento imprenditoriale è una risorsa molto scarsa nelle grandi aziende, e che l’investimento in una startup può supplire a questo problema, a nostro avviso questa soluzione non risolve il problema più importante. Ovvero quello di avere all’interno del proprio processo di innovazione un team di persone capaci di validare un nuovo modello di business utilizzando l’approccio scientifico.
Concludendo
Le aziende che vogliono essere protagoniste dei futuri mercati, sono chiamate ad utilizzare il metodo scientifico per la validazione dei nuovi modelli di business. Questo può avvenire in diversi modi, ognuno con i propri vantaggi ed i propri difetti.
Ai manager dell’innovazione la scelta.
In ogni caso - per citare nuovamente Elon Musk - il team che se ne occuperà dovrà avere la capacità di “masticare vetro mentre trattiene il respiro sott’acqua”.
